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新任经理、部门经理全面管理技能提升

111次 2019-11-25 作者:验厂之家
      企业发展强大,管理干部至关重要,管理团队是企业的骨架,有一批优秀管理者,企业的发展壮大才会有保证!
      很多管理者半路出家,专业强但管理弱,加上企业忙于生存和发展,对管理干部的训练和培养不到位;他们并非不想做好,只是被繁杂的事务包围,遇到压力,遇到矛盾,显得缺乏清晰思路和正确的认知,没有有效的工具和方法,结果往往事倍功半,劳而无功。有些管理者,在管理岗位做了多年,对管理的认识还停留在本能和经验层面,缺乏梳理,缺乏认知和方法的更新升级。
      新任经理、部门经理管理技能全面提升训练将与学员一起讨论理清,管理者基本的角色和职责是什么,如何在事的管理、人和团队的管理及自我管理之间建立逻辑关联的系统思维,通过案例分析,逻辑梳理,方法分享和学员问题研讨掌握管理的基本方法和工具,提高有效解决问题的管理技能。
      课程收益:
      建立自我管理,工作管理,团队管理的管理框架
      理解从专业到管理的角色,责任,技能,意识要求
      掌握工作管理的逻辑,方法,工具
      掌握抓工作执行力和提高效率的方法
      了解团队建设的基本思路和方法
      掌握培育训练员工的基本方法
      掌握员工激励的逻辑和方法
      掌握与下属建立关系,沟通及管理员工的思路和方法
      课程大纲:
      第一讲:管理认知与角色转换
      一、角色认知
      角色误区
      重专业轻管理:专业工作太忙,哪有时间做管理?
      你在干他在干:你忙忙碌碌,下属乐得清闲。
      你不会让我来:把你教会,够我做三遍了。
      培养不是我的事:你不胜任就请回到HR部或你妈妈那里去。
      缺乏大局观:不代表公司,只维护部门和个人。
      言行不职业: 行为任性,口无遮拦,天生就是这个个性。
      状态转换
      关系转换:同事和上下关系发生变化
      职责转换:工作内容和范围发生变化
      角色转换:要扮演新增各种角色
      心态转换:承受多方面及更大的压力
      方法转换:需要应用各种管理方法
      角色扮演
      设计者:工作和管理设计者?
      教练角色:帮助下属成长
      团建角色:塑造积极环境
      激励角色:点燃下属热情
      业绩责任人:对团队业绩负责
      HR开发者:选、用、育、留
      领导者角色:带出优秀团队
      桥梁角色:承上启下担当枢纽
      二、管理认知
      基本概念
      如何理解管理和管理的本质?
      从专业到管理,最根本的转变是什么?
      管人和管事究竟是管什么?
      中层管理者的两大基本责任
      胜任管理工作应掌握哪些技能?
      管理者应具备哪些心态和意识?
      矛盾处理
      应该听制度的还是听领导的?
      效率和公平该如何权衡?
      是多花时间管事还是多花时间管人?
      人情和事情的矛盾如何应对?
      学标杆和解决问题如何平衡?
      计划和行动哪个更重要?
      第二讲: 工作管理
      一、常见问题
      计划没有变化快
      压力传递不下去
      执行不到位不坚持
      效率出不来
      业绩上不去
      错误重复出现
      制度推不动
      需要多方配合的工作沟通配合困难
      二、逻辑认知
      初级脑的影响:惰性、畏难、情绪等本能因素影响了工作行为。
      大脑的特性:注意力易受干扰,难以持久聚焦
      组织氛围和环境风气的影响
      管理机制和管理动作的影响
      职业化素质训练不足的影响
      三、方法检讨清单
      每阶段团队目标是否明确?是否抓住重点目标?
      是否有计划(指导性与指令性)?
      是否将目标翻译成具体任务?
      是否就工作目标和任务与员工达成行动共识?
      是否对员工执行过程保持关注和觉知?
      是否及时协调和组织解决出现的异常和困难?
      是否对工作结果进行考核,结案,评价,总结,奖惩?
      是否坚持用小周期闭环管理?
      第三讲:如何带团队
      一、团队常见问题
      团队没有活力,铁板一块带不动。
      心不齐,缺乏共同的价值观,追求,目标。
      团队风气不好,各种自由主义。
      团队建设缺思路,缺方法,缺抓手。
      二、带团队的逻辑
      羊群效应:历史是少数人发动,多数人创造的,头羊如何如此重要?
      自我驯化:教育和文化,使人类从自然进化走向自我驯化。
      环境理论:改善土壤,提高产量,像爱护眼睛一样守护环境。
      群聚效应:英雄扎堆出现,如何成就英雄之旅?
      基础设施:要想富先修路,设计好带团队的机制和舞台。
      三、带团队的方法
      如何发挥领导作用?
      头羊意识:你得有当班长带队伍的意识。
      明确方向:你得有坚定的价值观,并制定具体的行为规范。
      团结骨干:你得团结发动一帮人,先一批,再一群。
      宣传教育:你得用教育工具持续教育影响成员。
      身教言传:你得自律自省,死磕自己,决不妥协,你们可以慢慢转变,我先严格做到。
      如何发挥骨干的作用?
      甄选骨干:识别积极有潜质的人做骨干,阶段性换血。
      密切沟通:坚持常规学习和沟通,保持观念与方法共识
      严格要求:针对行为和作风,高标准,严要求,勤纠错,发挥先锋作用。
      给他们压担子:业务重用,挑战和锻炼工作能力。
      肯定鼓励:不让雷锋吃亏,不忘肯定和奖励。
      如何发动群众
      相信依靠:相信潜力,相信动机,依靠他们开展工作,解决问题。
      民主决策:倾听意见,开诸葛亮会,搞头脑风暴,民主集中共识。
      民主管理:把管理的权力以规则的方式交给群众。
      激发士气:开展比学赶帮超活动。
      如何抓思想建设(略)
      如何抓作风建设(略)
      如何抓能力建设(略)
      如何抓士气活力(略)
      第四讲:培育下属
      一、培养下属常见问题:
      如何培养新人快速胜任?
      工作忙,没时间培养下属?
      师傅不愿教,徒弟不愿学。
      缺乏上进心,没有动力,不愿学,被动学。
      人培养出来就走了,成了培训基地,不想当冤大头。
      思路不清方法不当,以为培养就是上课。
      二、培养能力的逻辑:
      做中学:从战争中学习战争与从书本上学习战争,效率差在哪里?
      模仿学:模仿是本能,如何用好“先抄后超”的策略?
      集体学:一个人走的快,一群人走得远,如何打造学习型团队?
      教中学:以教促学,如何提高理论学习的效率?
      三、培养能力的方法:
      经验提炼:挖掘提炼牛人或专家的成熟经验
      编写教材:将经验以流程,标准,案例,表格工具,方法清单等方式编写成教材。
      例会培训:在例会中安排短时间培训环节。
      碎片化培训:利用工作间隙等碎片化时间进行培训。
      师徒制管理:利用师徒导师制度进行带教培养。
      专项技能训练:设计模拟训练项目,聚焦训练某项技能
      牛人指导:利用高手对新人的问题进行指导。
      新人教新人:新人相互教学。
      新人知识技能PK:举行知识技能比武,促进新人学习成长。
      带教奖励制度:设立带教奖励制度,鼓励带教行为。
      第五讲:员工激励
      一、员工激励常见问题
      过度依赖物质,忽视精神激励
      强调考核激励,忽视达标条件
      重视结果考核,不重过程管理
      缺乏客观标准,考核模糊主观
      不公平感对员工士气的打击
      奖励平均主义带来的消极影响
      缺乏人文关怀带来的消极影响
      消极工作和关系氛围带来的消极影响
      领导方式和作风不当带来的消极影响
      综合因素导致的弱凝聚力无归属感
      二、人员激励的的底层逻辑和思路
      人性复杂论:左手胡萝卜右手大棒,以何为主?
      马斯洛需求理论:如何识别痛点需要?如何打动人心?
      初级脑理论:受为心之口,情绪感受是第一生产力.
      公平理论:民不患寡患不均,为了公平,TA会冲动地放弃利益。
      环境理论:你怎么设计舞台,TA就如何表演。
      期望理论:有效的路径(努力、目标、奖励、需要),才会产生激励效果。
      心理学理论:如何顺应心理本能设计引导行为?
      使命感激励:持久的内驱力来自于超我的意义(something bigger than yorself)
      三、员工激励的方法
      人心激励(识别痛点,激励人心)
      优越感激励(最XX,前X名)
      短期回馈(及时,反馈,回报,物化)
      赋能激励(使工作顺畅,提供条件,支持辅导,帮助训练)
      公平感激励(事先定规则,区分责任,贡献,奖惩)
      竞争激励(竞赛,对比排名,同台展示)
      危机激励(设置对手或替补,严格要求,降级惩处)
      长期激励(职业发展:能力职位级别,长期物质利益)
      文化激励(愿景使命,事业,sth bigger than yorself)
      成就激励(提供挑战机会,助其挑战成功)
      目标激励(跳一跳够得着的目标,可见的奖励,渴望的需要)
      氛围激励(人际关系融洽,积极向上的文化)
      肯定激励(认同,表扬,欣赏,感谢)
      尊重激励(平等,倾听,理解,包容)
      信任激励(信任,期待,授权,包容错误)
      第六讲:员工管理与沟通:
      一、员工管理逻辑认知:
      认同与管理:没有认同就没有服从,如何先帮后管?
      关系远近:亲密有间与亲密无间的本质区别在哪里?
      威严与亲和:为什么光有信不行,还得有威?
      沟通原则:先心情后事情,如何用同理心沟通?
      能力与态度:如何灵活应用态度第一,能力第二?
      管人与管事:以事为先,管不住事,能管好人吗?
      反求诸己:下属出问题,从自己身上,如何管好自己?
      环境氛围:下属普遍不好管,是土壤出了问题。
      个性理论: 不是TA的世界不对,只是TA的世界不同.如何因人而异?
      无明理论:破无明,靠觉知,自渡渡人。TA为何如此自以为是?
      空间时间解:有些问题解决,需要换换空间,有时还要用时间换空间。
      二、员工管理问题研讨:
      我们工资不高,员工留不住怎么办?
      员工不主动沟通,不主动汇报,不说真话怎么办?
      我初来咋到,没有经验,没有威信,下属不服从管理怎么办?
      如何管理老油条员工?
      如何管理关系户员工?
      如何帮新生代员工增强责任心和抗压力?
      如何处理混日子但又无法辞退的员工?
      如何管理消极抱怨多,负能量大的员工?
      有些能力强的员工,工作业绩好,但个性比较强,比较傲慢,服从性不好,怎么办?
      我同员工关系挺好,但我对他们工作不满意,不好意思把话说重,但他们又不当回事。

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